Make your own free website on Tripod.com

Ikinci Master Plan Toplantisi Hazirliklari

Birinci toplantidan sonra moral kazanmis olarak Istanbul'a döndük. Projenin ilk baslarinda oldugu gibi yapacagimiz isin hacmi bizleri korkutmuyordu. Çok degisik kaynaklardan sagladigimiz bilgileri rahatça degerlendirebiliyor ve genel siniflandirmada kullanilacak biçimde raporlar hazirliyorduk. Bilgisayar mali analiz programimiz da yoluna girmisti. Veriler temin edildikçe hemen bilgisayara yükleniyor ve enflasyon düzeltmeleri de yapilmis neticeler kisa bir sürede elimize geçiyordu. Programin bir özelligi bu neticelerin bazi grafiklerle vurucu bir biçimde gösterilmesiydi. Her KIT için bilgisayar otomatik olarak alti tane grafik çiziyor, trendler çarpici bir biçimde ortaya konuyordu.  Atilla, enflasyon programinin yaninda bugün bile kullandigimiz bir yigin güzel programi bilgisayarimiza yükledi.

KIT raporlari da son haline gelmeye baslamis, nihai raporlarin içerigi nedeniyle Morgan Bank uzmanlari ile bizim uzmanlar arasinda ortadan kalktigini zannettigimiz ne özellestirilir ne özellestirilmez kavgalari yeniden baslamisti. Bazi uzmanlar hakikaten özellesme kriterlerine hiç uymayan KITler için çok kisa raporlar hazirliyorlar bu da Morgan'cilarin hiç hosuna gitmiyordu. Örnegin ASOK'a bagli dört kurulusun kisa vadede özellestirilemeyecekleri asikârdi. Uzmanlar da devam eden yatirimlari, büyük dis borçlari, kapasite kullanma oranlarindaki düsüklükleri, pazar bulamamalarini, know-how eksikliklerini veya ekonomik ölçekli olmadiklarini belirten kisa raporlar hazirliyorlardi. TEK gibi KITlerinse sorunlari önümüzdeki yillarda yapmalari gereken yatirimlardi. Bu büyük yatirimlari ancak devlet karsilayabilirdi. PTT'nin telekomünikasyon bölümü özellestirilirse mektup ve telgraf hizmetlerinin zararlarini kim karsilayacakti? Daha önce de belirttigim gibi bu tip sorunlar çalismalarin basinda  da karsimiza çikmis ve çözüme kavusturulmustu. Ama uzmanlar aradan zaman geçip beraber çalistiklari KIT yöneticilerini ve KITleri yakindan tanidikça KITlere duyduklari sempati de artiyordu.

KIT ziyaretlerimiz siklastikça KITlerin neden rahat çalisamadiklarini örnekleriyle görmeye basladik. TEK'in Bogaziçi Dagitim Müessesesi'ni ziyaretimde yeri degistirilen bir mühendis için müessese müdürüne telefonla nasil baski yapildigina sahit oldum. Her yöneticide çok gelismis bir denetleme korkusu oldugunu hissettim. Ani ve inisiyatif kullanarak verilecek kararlardan hemen hepsi kaçiniyorlardi. Bir KIT yöneticisinin izah ettigi gibi inisiyatif kullanmamaktan kaçan firsatlar nedeniyle kimse mahkemeye verilmiyor veya hakkinda tahkikat açilmiyordu. Sonucun beklendigi gibi olmasinda en ufak tereddüt olan islere baslanmiyor ve yüksek makamlardan onay isteniyordu. KIT yöneticilerinin belki is güvenceleri vardi ama makam güvenceleri yoktu. Hepimiz ziyaretlerimizde eski genel müdürlerin duvarlari dolduran resimlerini görüyorduk. Genel Müdürlerden bazilarinin görevde birkaç ay kalmis olduklarini da resimlerin altindaki plaketlerden okuyorduk. Her yeni genel müdür kendi kadrosuyla is yapmak istediginden alt kademeler de degisikliklere ugruyorlar ve eski yöneticiler müsavir kadrosuna yolcu ediliyorlardi. Yeni yatirimlarla ilgili olarak çesitli kurumlarin onayini almak mecburiyetindeydiler. Önce DPT elemanlarini ikna ediyorlar daha sonra ihaleye çikiyorlar, Sayistay imzalanan anlasmayi onayliyor ve yatirim baslayabiliyordu. Çimento Sanayiinden bir örnek vermek gerekirse, Edirne Lalapasa fabrikasinin ithal makineleri senelerdir hazir olmasina ragmen bir türlü bürokratik engeller asilip fabrikanin insasina geçilememisti. Genellikle özel sektörde yetkili bir idarecinin tek basina aldigi kararlar KITlerde komisyonlar tarafindan veriliyordu. Isin tuhaf tarafi KITlerden ayrilan çogu yöneticiler özel sektörde çalismaya basladiklarinda bürokratik engellerden kurtulduklarindan çok basarili olabiliyorlardi.

KITlerin hemen hepsi gelismis sosyal hizmet arz eden teskilatlara sahiptiler. Lojmanlara, misafirhanelere, sosyal tesislere, yazlik dinlenme tesislerine, otobüs servislerine, bünyelerinde kurulmus her dereceli okullara rastlamak kabildi. Elemanlarina piyasa sartlarina göre iyi maas vermeyen KITler sosyal olanaklar sunarak özel sektörle rekabet edebiliyorlardi. Sosyal imkanlarindan bagli olduklari bakanlik mensuplarini da istifade ettiriyor, bazen kendi lojmanlarini bakanlik elemanlarina tahsis ederek, yazlik kamplarinda kontenjan ayirarak, sahip olduklari otomobilleri bakanlik hizmetine vererek kaynaklarini üretici olmayan yerlere bagliyorlardi. Son yillarda Ankara'da yaptirdiklari hizmet binalarini bakanliklara veya baska devlet müesseselerine kaptiran KITler de vardi. Basbakanlik ve Devlet Planlama Teskilati'nin yeni binasi PTT Genel Müdürlügü olarak insa edilmisti. Desiyab'in yaptirdigi binasiysa bitmesine yakin Dis Isleri Bakanligina tahsis edilmistir. Yeni Genel Müdürlük yaptiran KITlerin daha bitmeyen binalara tasinmasi artik adet haline gelmistir. Bir gecede veya hafta sonu tüm teskilat büyük bir gizlilikle aniden bitmemis binaya tasiniliyor,  bir yandan normal islerle ugrasilirken bir yandan da insaat tamamlaniyor.

Küçük yerlerde KIT sosyal tesisleri o ilin idari ve mülki erkaninin bazi sosyal ihtiyaçlarini da karsilamakla görevli. Davetlerde, misafir agirlamakta hep KITlerin yardimina basvuruluyor. Bütün bu hizmetleri karsilayabilmek için önemli miktarda personel ve mali kaynaklar üretimle ilgili olmayan yerlere harcaniyor.

KIT yöneticileri devamli olarak tenkit edilen insanlar. Kamuya zamlari, personel fazlaliklari, pazarlama problemleri, zararlari aninda aktariliyor. Basarili yönleriyse gizli kaliyor. Yöneticiler ne kendilerinin ne de yönettikleri KITlerin olumlu yönlerini, görevlerini ve sorumluluklarini kamu oyuna sunmakta son derece hasis davraniyorlar. Bu konu da bir örnek vermek gerekirse ÇITOSAN'in bir kurulusu olan Çimhol, Uganda'da, çalismayan bir çimento fabrikasinin tamirini ve yeniden devreye alinisini basari ile tamamlamis, Misir'da kurulmasi planlanan ancak finansman güçlügü nedeni ile bir türlü gerçeklestirilemeyen bir çimento fabrikasi ihalesine istirak etmis ve çok uluslu devler arasindan siyrilarak Misir hükümetinin ciddi görüsmeler yaptigi nadir firmalar arasina girmis. Sümerbank özel ve kamu kesimi için Bursa'da kurulu egitim tesislerinde tekstil sanayinin ihtiyaçlarini karsilayacak bir biçimde kalite kontrolden is planlamasina kadar çesitli konularda kurslar düzenliyor. Egitim tesisleri kalite kontrol lâboratuarlari da dahil olmak üzere mükemmel. Diger KITlerin çogu için de bu tip basari örnekleri vermek mümkün. 

KITlerin olumlu yanlarini siraladiktan sonra olumsuzluklarina da deginmek lazim. Gezdigimiz tüm tesislerin teknoloji yönünden eksiklikleri vardi. Is gücünün önemli bir bölümü hademelik, soförlük, garsonluk gibi is kollarinda çalisiyordu. Pazarlama teskilatlari zayifti, pazarlarini gelistirmek veya yeni ürünler üretmek gibi bir çabalari yoktu. KITlerin problemleri kamu oyunda en çok tartisilan konulardan biri oldugundan bu listeyi burada uzatmaya gerek görmüyorum.

Biz, TSKB olarak, KIT raporlarini mükemmel hale getirmek için çabalarimiza devam ediyorduk. KITlerin disinda ayni sanayi dalinda üretim yapan kuruluslarin yöneticileriyle mülakatlari hizlandirip özel sektörün KITlere bakis açisini tespit etmis, Dünya Bankasi'nin sektör raporlarini tetkik ederek önümüzdeki yillarda önemli sektörlerde yapilmasi gereken yatirimlari ve bu yatirimlarin kimler tarafindan yapilacagini incelemis, linyit santrallarinin yatirim maliyetlerinden otellerin doluluk oranlarina kadar yüzlerce konuda Morgan Guaranty'nin sektör uzmanlarindan bilgi almis ve bazi hallerde tekrar KITlere bas vurarak  eksik incelemelerimizi tamamlamistik. Çok dikkatli olmak zorundaydik. Nihai raporlarin verilerine göre KIT klasifikasyonlari yapilacakti. Klasifikasyonlar yapildiktan sonra tekrar geri dönmemize ve raporlari yeniden kaleme almamiza imkan yoktu.

KIT raporlarini son haline gelirken özellestirme siniflandirmasi üzerindeki çalismalar da devam ediyordu. Birinci toplanti sirasinda "satilabilir" veya "satilamaz" gibi siniflandirmalar çok tenkit edilmisti. Ayni tenkitlerle karsilasmamak için siniflarin adlarini degistirmek ve yeni bir siniflandirma sistemi yaratilmasi gerekliydi. TSKB olarak siniflandirma metodolojisinden ve siniflandirmadan sorumlu olmamakla beraber elimizden geldigi ölçüde Morgan Bank'a yardimci olmaya çalisiyorduk. Nisan ayi yaklastikça Morgan Bankacilarda yogun bir trafik basladi. Bu takdim toplantisinda ilk toplantida ele alinamayan bazi konular da anlatilacakti. TSKB'nin yaninda SYKB ve Muhas'in bulgulari ve önerileri toplantida DPT'ye sunulacak ve DPT'nin reaksiyonuna göre de son raporun hazirlanmasina baslanacakti.

Ikinci Master Plan Toplantisi


© Dundar Aytar, dundaraytar@yahoo.com